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医疗信息化his系统中不可忽视的七中错误!

    人类的恶行,可以划分为傲慢、嫉妒、暴怒、懒惰、贪婪、贪吃和色欲等“七宗罪”。2008年,又更新了传统“七宗罪”,与现代社会的诱惑联系起来。新“七宗罪”为:伦理罪、从事基因改造科学实验、滥用药品、污染、社会不公、导致贫穷和少数人财富积累。不管是旧还是新“七宗罪”,都损害了人们的身心。

    医疗信息化建设中,同样存在容易犯错的“七宗罪”,这些“罪行”一旦发生,都严重损害了医院信息化的建设效果。本文总结了医疗信息化建设最容易犯的七种错误,以便加以避免。

    一、信息化建设的攀比心态。

    表现在信息化建设上就是:重要选型主要看邻居。正如街上流行红裙子,就要迫不及待地买一条,结果是信息化成了赶时髦。一家医院上了一个国际知名的ERP, 另一家一定要选更大知名度的,结果在产品选择上不关心其适应特征,把本来是前途远大的产品变成了恶俗不堪的东西,结果导致项目结局失败。

    近些年流行的医疗集成平台、数据中心、临床知识库、互联网医疗、AI应用等都不同程度地存在医院信息化建设的攀比现象。有些是领导心态出问题,有些是信息化建设者心态出问题。流行的不一定是最好的,在信息化建设上,还是应该结合自己医院的实际具体分析。

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    ★解决方法参考:

    医院必须做足以下功夫:

    1、医院当前迫切需要利用信息化手段解决哪些问题?

    2、医院现有软件存在哪些问题?

    3、医院现有软件有哪些优势和特点?

    4、医院领导在信息化方面有哪些特别要求?

    5、医院信息主管部门对软件有哪些特别要求?

    6、计划上线使用部门对软件有哪些特别要求?

    分析好以上问题,针对这些问题考察软件公司的产品是否能够最大程度满足,或在未来可预见能够最大程度满足的公司,就是你要找的最适合的公司。

    二、与供应商合作定位不清晰。

    医院信息化建设到底是以产品一体化为主,还是多家集成标准化建设?是自主开发,还是走合作开发之路?许多医院并没有一个清晰的规划。医院常常抱怨厂商绑架了医院,占地为王,供应商抱怨医院维护服务无边界、要求高、回报低。医疗信息化目前需要厘清医院、供应商和信息中心的定位关系,确定各自的职责和边界范围,要防止定位不清,既要防止供应商在招标时信口承诺的现象,也要防止医院对信息系统期望过高、以为信息化会解决一切问题的盲目心态。

    ★解决方法参考:

    1、合同双方的责任和义务必须明确。

    2、软件产品的范围必须明确,对关键的数据表结构,重要功能实现的方式、方法和程度必须明示。

    3、付款标准必须明示,不可在合同中写诸如,“合同签定后付30%,系统启用后付30%,系统验收后付30%,验收一年后付余下10%”。

    4、验收标准必须明确,HIS项目是一个庞大而复杂的系统,要求将所有的问题都解决完再验收几乎是不可能的事,所以针对验收标准只需抓大放小,主体运作不存在问题(公司需针对主体运作再进一步细化),即可视为验收。

    5、违约责任必须明确,列出可能发生违约的情况,在合同中明示解决的办法,不能简单一句协商或交仲裁或法院解决。

    6、合同很难描述清楚的,一定要有合同附件并在合同中载明与合同具有同等法律效力,例如:功能需求确认单、项目工期计划、项目变更内容、接口仪器清单、验收标准等。

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    三、过分追求技术完美。

    IT人员常犯的错是控制不住自己的欲望,为了拥有一项新技术而一味地追求新技术,而现实情况往往是,医院信息化建设中成熟的技术是解决问题最好的。前些年,我们看到有些医院为了新技术全面升级信息系统,结果因为维护人员技术不到位,频繁故障。

    目前,大数据、AI技术、云计算等各种技术在医疗行业的新应用不断涌现,需要加以关注。同时也应注意,信息化基础架构、硬件维护、数据库版本以及人员队伍的变化升级,都会带来成本巨幅增加。如果医院需要引入新信息技术,一定要实用,最好是经过验证过的,纯粹为了满足欲望而追求新只会给医院带来惨痛损失。

    ★解决方法参考:

    1、首先必须与供应商共同确认软件的功能范围,并就范围签订一份功能需求确认单,这是以后项目质量和验收的重要依据,项目不成功最大的原因之一就是功能范围蔓延,以下会详述,在此略过。

    2、项目进度要符合医院实际情况、公司对项目的支持力度,并且要考虑到法定节假日、各种政策对进度的影响,必须预留部分时间以应对不可预见的情况。

    3、项目质量必须在上线之前双方有一个明确的认识。例如:西药房库存管理的数据准确性,误差在万分之几即认为满足要求,完全做到数量和金额每月准确几乎是不可能的事情。

    4、项目成本十分重要但没人关注,很多公司做到年底,单子做了不少,最后却没有赚到钱,重要原因就是没有关注或没有科学地方法控制项目成本。

    5、项目资源没有计划,包括公司的人力安排计划、院方的人力计划,项目紧人员就多,项目少人员就减,随意性很大,项目实施所需的材料、设备、信息、资金也没有整体计划,临到需要才去处理,耗时窝工还带来相关科室不满。

    6、沟通是项目最重要的工作之一,特别是项目经理,大概需要花80%以上的时间用于沟通,以下会详述,在此略过。

    7、风险对策计划,任何项目都有风险,如何识别潜在风险并做好应对措施,尽量化不利风险为有利,转移风险或规避风险,是减少项目损失和提高项目成功率的重要手段。

    8、项目采购计划,提前做好项目配套所需的材料、设备和智力产品,加快项目进度。

    9、变更控制管理,HIS系统需求复杂多变,朝令夕改也是常有之事,制定一套严格的变更控制流程,可以减少至少一半不合理的需求,对系统的稳定性也大有裨益。

    10、项目收尾,开工容易收尾难,最主要的问题是工程人员和院方不知如何收尾,制定项目收尾流程,整理好各个过程的单据,交付产品文档,先内部验收再共同验收。

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    四、需求分析不到位。

    主要是信息人员与临床、管理沟通不够,没有搞明白解决问题的关键点,项目边界不清,导致信息化项目久拖无期,不能验收。

    ★解决方法参考:

    HIS系统上线成功往往离不开一个优秀的项目经理,他一定是一个沟通高手,他一定对医院和产品驾轻就熟,对现场精准把握,是诚实可信、思维清晰的人,这需要自身知识的积累和丰富的项目管理经验。

    五、团队执行力不足。

    信息团队缺少核心,没有主心骨,关键节点不拍板。执行力不足,决策贯彻不力,导致项目失败。

    ★解决方法参考:

    对于院方来讲若人力资源不足的情况下,尽量不要将项目做大;对于公司来讲若人力资源不足,尽量不要承接复杂的工程,否则都会导致项目失败。

    六、安全基础不到位。

    IT部门疏于管理,基础工作不到位。主要包括:对信息运行不监管、不积极地进行数据质量改进,甚至不采取措施进行数据安全监管,有的甚至没有基本的网络监管,医院购置了高级的网络设备和安全管理设备,有的基本功能都没有设置,没有开启基本的网络监管功能,导致出现网络安全事件。

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    七、缺乏管理方法和必要工具。

    信息项目管理很少使用管理工具,不定期分析和总结;没有PDCA不断改进的工具方法和理念,需要重视并解决。

    ★解决方法参考:

    在需求(项目范围)确定的情况下,质量、成本、时间这个项目管理三角形定律在HIS行业仍然有效——有一边增加或减少势必导致另外两边的增加或减少。那么,是追求质量与口碑?还是追求降低成本?或要求快速完成?这应该是IT供应商根据市场、对手和项目实际情况等外部因素考虑和回答的,但作为医院信息科,也是要主动沟通,揣测到IT供应商的心思,才能往下开展工作。有时候,“磨刀不误砍柴功”这句话不一定正确。

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    医院信息化建设实际上是一个试错过程,只有不断犯错,不断从错误中跳出来、吸取教训,才能走向正确的方向。从这个角度,信息化建设没有成功的模式可复制,只有结合自己医院的实际情况,不断迭代改进。当前医疗信息化处于一个转变的阶段,各种新技术、新概念、新模式不断出现,在泥沙俱下的信息大潮下,需要保持良好心态,从应用落地的质量效果上不断提升医院信息化建设水平。